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魅力国企之文化力量——透视无锡叶片创新型企业文化
发布时间:2013-03-05 浏览:4445

伟德客户端手机版下载(WTB)是上海电气集团旗下的一家能源和航空装备零部件专业化制造企业,已有三十余年的发展历程。自诞生之日起,WTB就承担着重大装备国产化的重任,如今无锡叶片不仅走出了国门,更向着全球一流叶片和航空锻件供应商的目标全力迈进。要实现这一宏伟目标,只有装备、技术实力和制造能力还远远不够,企业文化创新也是制胜的关键。作为香港上市的国有控股企业,无锡叶片提出:把国企、外企、民企的优秀企业文化融为一体,创建集“强势国企、活力外企、创新民企”优势的新型企业文化。
              建设兼具外企民企优势的强势国企
  “专业化、成长性、高端产品”这是无锡叶片的企业战略定位,它引领着WTB从零部件配套厂,发展
成为服务全行业的专业供应商;从生产叶片的产品制造型企业,升级转型成为生产能源和航空高端装备核心部件的工艺制造型企业。
  在国际金融危机和我国大力振兴装备制造业、能源政策不断调整的大背景下,2008年无锡叶片被列入
上海电气(集团)总公司建设“8+1世界级工厂”重点规划发展企业。建设世界级工厂对WTB来说,是一次夯实基础、逆势而上、突破转型的机遇。面对这一课题,WTB站在建设国际一流专业化装备制造企业的新高度,切实从单纯注重硬实力转向软硬实力并重,尤其关注通过提高工厂的“软实力”来提升企业的核心竞争力。而作为一家国有控股公司,提升软实力的重要抓手,就是通过建设与世界级工厂相适应的党建工作新机制,塑造新型的、与企业战略相匹配的企业文化。
     企业作为一个社会组织,需要面对和处理内外部各种错综复杂的关系、协调各方面的矛盾,才能实
现企业的健康和谐发展。基于对现状的分析,无锡叶片党建工作的首要问题,是党委与行政相适应配合,以文化建设为网,干部队伍建设为纲,带动整个公司的发展。WTB党建工作的一个重点,就是创建集“强势国企、活力外企、创新民企”优势的新型企业文化模式,打造一支高素质、高绩效的职业化员工团队。
  建设集强势国企、活力外企和创新民企优势的企业文化模式,是WTB经过最近十年的发展和思考,针
对企业存在的突出问题所提出的构想。“强势国企”、“活力外企”和“创新民企”分别被WTB赋予了特定的内涵,并同管理机制、人才建设等工作紧密结合,“强势”国企。国企的“强势”,主要体现在政治思想工作上。创建“强势国企”文化的重点,是凭借国企党委丰富的政治思想工作经验,通过建立长效工作机制,对员工加强使命感、责任感教育,不断提高

公司干部员工的政治思想素质,在国企平台上形成勇于奉献、敢于承担的文化氛围。“强势”国企的另一方面,是进一步落实“三重一大”原则在企业各项管理工作中的制度化实施,努力提高管理决策的民主化、科学化水平。“三重一大”的实施,关键是有相关规章制度支撑,企业在作重大决策时有法可依,有流程可走。完善健全管理制度不仅是经营管理工作的重要内容,也是党建的工作重点。此外,通过制度建设和政治思想教育,强化干部廉政建设,也是“强势国企”文化的重要组成部分。
  “活力”外企。外企的“活力”,主要体现在职业化的员工、优厚的薪酬福利和人性化的管理上。为
创建“活力外企”文化,WTB正逐渐引入先进的人力资源管理理念,在公司内部推行职业化职务体系,完善、优化干部业绩考核体系和员工评估体系。今年二季度WTB又最新出台了干部考核方法,结合卓越绩效评价准则在公司的推行,对战略导向的关键绩效指标进行跟踪测量和考核,希望通过制度保障和文化引领,使WTB人焕发“再次创业”的激情。另一方面,公司借鉴外企先进经验,并继承国企优秀传统,建立健全了福利体系,切实保障员工的利益。同时,党委、工会和行政形成合力,采取不同的政策和措施,开展各类知识、技能竞赛和文体活动。为员工创造轻松快乐的工作氛围,让每一个员工在工作中实现自己的价值,是“关爱员工”的最大体现。
  “创新”民企。民企的“创新”,主要体现在灵活的用人机制、有效决策机制和创新机制上。作为拥
有数十年发展历史的国企,在与民营企业的竞争合作中,WTB认识到民企的灵活创新优势。对此,WTB充分解放思想,借助各类社会资源引进人才,充实员工队伍。在先进人力资源理念指导下,公司不断完善用人机制、激励机制,通过各种途径激发员工创造力,并通过改革组织构架、充分分权授权、实施精细化管理,在公司着力形成快速科学的决策机制。 创新机制的建立同样需要文化的引导,WTB通过不断在企业文化中注入创新元素,在工作中求新求变。
  WTB的企业文化发展也经历了几个不同阶段,公司认为企业文化本身无法判断其好坏,关键是能否与
企业的发展战略需要相结合、相促进。2001年企业发展处于困难时期,当时公司提出的口号是“两提升,一树立”。“两提升”是提升无锡叶片在汽轮机行业的地位,提升无锡叶片在无锡机械行业的地位,“一树立”是“做受人尊重的国企”。2003年公司又提出了“员工为企业尽职,企业为员工负责”的理念,随着业务的快速发展,公司致力于打造学习型组织,建立全员培训、学习、提升的机制,提出“企业发展促进员工成长,员工成长推动企业发展”的思想。不论是“强势”、“活力”还是“创新”,都离不开不断学习、勤于思考的组织文化,离不开一支高素质、有成长性的员工团队。
  2006年以来,WTB大力开拓外贸、航空业务,不断向产业链的高端升级转型。这一阶段的企业文化主
要是提升员工素质,倡导不提升即落后,不提升就无法面对市场的观念。提升最重要的内容,就是提高组织的学习能力,对员工主要采取教育培训、轮岗等软性方式,以激励为主。对干部的要求是转型、提升能力,以管理团队为样板,采取优胜劣汰的刚性手段。
           创新融入企业经济建设的党建工作
   WTB依托创新的文化模式,通过党建工作保驾护航,为企业生产经营活动和建设世界级工厂的战略
实施提供政治保证,近年来开展了不少有益的探索。
    “战略转型创佳绩、建功立业当英模” 2010年,WTB围绕“转型发展、新工厂建设、和谐搬迁”等重要
任务,党建和经济工作有机融合,组织开展“战略转型创佳绩,建功立业当英模”活动,公司拔出专款150万元作为奖金。“战略转型创佳绩,建功立业当英模”活动历时两年,共计有180多人次上榜,其中普通员工占36%,骨干员工占36%,优秀老员工占12%,中层以上干部占16%。这次活动体现了对平凡岗位上的中青年普通员工和骨干员工、关键岗位员工的激励导向,激励作出业绩的干部员工,增强了凝聚力。通过此次活动,公司如期实现了和谐、平稳搬迁。
    “文化、事业、薪酬、岗位” 四大激励  如何使公司各个层面、各年龄段的员工都得到激发,形成新的
创业动力,是摆在处于转型关键时期的WTB人面前的一道难题。为此,公司提出了对干部员工的“文化、事业、薪酬、岗位” 四大激励。文化、事业激励主要针对中、高层管理人员,倡导中高层要比员工更具有奉献精神,追求物质需求和精神需求平衡的价值取向。薪酬、岗位激励主要针对基层骨干员工。
   世界级工厂建设强有力地推动了党建机制建设,而党建机制建设也从提升干部员工思想认识、管理创
新、企业文化和人力资源等方面对建设世界级工厂的目标起到积极促进作用。公司党委与经营班子将紧密配合,不断探索,在企业发展的每个阶段突出重点,开展与各个阶段相适应、与公司战略规划相符合的党建工作,坚持不懈地完善党建工作机制,使党建工作成为WTB实现战略目标的强大助力。
                         搭建“关爱员工 回报社会”的平台
   一流的员工造就一流的企业,WTB一方面努力搭建使员工倍感温暖、积极向上的企业大环境,也使员
工认识到回报社会的重要性,并在此基础上使员工的凝聚力和企业的战斗力进一步得到加强。
     推行“1+3+5”人才培养计划  推进符合公司战略的人力资源战略,建立员工培养体系,员工素质体
现在知识、技能、态度、身心健康各方面均能满足公司战略发展需要。加大“1+3+5”青年大学生人才培养力度,一是严把进口关,挑选符合公司战略发展需要的专业人才;二是创平台,提要求,严考核,发现、培养、激励。第一年企业认知与职业选择期,通过实施WTB杰出员工修行计划,帮助青年员工完成从学生到社会人的转变,对企业的认知,对职业的认知和对岗位的认知。第二至四年职业发展期,搭建技能培养平台,推行企业职业导师、内训师制度,提供国内外相关职业培训机会,培养认知和融入,通过WTB书友会等自我学习,自我修炼,自我提升,拥有正确的心态。入职第五年开始职业担当期,通过压担子锻炼,及时发现工作出色的委以重任,负责重大项目,同时担当起培养新员工的责任,充当新员工的职业教练,并纳入企业核心人才库(技术、管理、营销)和干部选拔考评成长通道。
   建立长效机制 继续推进“四个工程”建设  WTB以“慰问、救助、帮扶、助学”工程为主要载体,作
为关爱员工、回报社会的切入点。公司不断完善和规范帮困管理体系,每年拨出专款用于关爱帮扶员工。

 坚持向困难职工、家庭倾斜,坚持向内退职工倾斜,坚持向重大疾病职工、突发生活困难的职工及家属倾斜,提升基层党组织的感染力和凝聚力。同时,WTB还与无锡市慈善总会签订认捐1000万元的“叶盛发展爱心基金”,还与江南大学、西北工业大学、南昌航空大学等高校携手共建“叶盛发展”捐资助学活动,建立了每年数十万元的奖助学基金,累计受惠学生已达数百人次。校企在学生实习、就业、科研等方面积极互动、共促发展,已获得省、市多项科技进步奖。WTB希望通过捐资助学使学生们感受到社会、企业对他们的关怀,并将一份爱心传递发扬,回报社会。